疫情期間，許多貨物的全球短缺現象，暴露了我們過度依賴準時化生產，但過去一年的動盪，讓削減庫存的價值受到動搖，同時又重新引起相關討論，擔憂某些行業過度削減庫存，反而易受到時局毀滅性破壞
在現代世界被建構的故事中，豐田汽車（TOYOTA）主導了工業效率的巨大進程。這家日本汽車製造商開創了所謂的「準時化生產」（Just In Time Manufacturing），也就是零件在需要時立即交付給工廠，進而最大限度地減少庫存需求。
過去半世紀以來，這種方式吸引到的全球企業遠遠不只汽車製造業。從時尚、食品加工到製藥，公司都採用準時化生產來保持敏銳度，讓他們能夠適應不斷變化的市場需求，同時降低成本。
但過去一年的動盪，讓削減庫存的價值受到動搖，同時又重新引起相關討論，擔憂某些行業過度削減庫存，反而易受到時局毀滅性破壞。由於疫情阻礙了工廠營運，並造成全球航運的混亂，從電子產品、木材到服裝，世界各地許多經濟體都因各式各樣的商品短缺感到困擾。
在全球經濟異常動蕩的時期，「準時化生產」來得太遲。
「這有點像供應鏈失控。」哈佛商學院國際貿易專家施威利（Willy C. Shih）說。「在爭取最低成本的競賽中，我集中了我的風險。導致現在的處境在所難免。」
過度依賴準時化生產最顯著的影響就出現在發明它的產業：汽車製造商因電腦晶片短缺而陷入癱瘓，電腦晶片是主要在亞洲生產的重要汽車零件。由於手頭沒有足夠的晶片，從印度、美國到巴西的汽車工廠被迫暫停生產線。
但廣泛且持續的短缺暴露了準時化生產這個理念主宰商業生活的程度。這能解釋為什麼 Nike 和其他服裝品牌難以進貨到零售店。這是建築公司在購買油漆和密封劑時遇到困難的原因之一。它是疫情初期個人防護設備嚴重短缺的主因，導致前線醫護人員沒有足夠的裝備。
準時化生產已成為商業世界的一場革命。透過維持較少庫存，主要零售商能夠利用更多空間來展示更多元的商品。準時化生產讓製造商能夠客製化他們的商品。精實生產（註1）明顯降低了成本，同時讓企業能夠快速發展新產品。
這些優點為企業增加價值，刺激創新並促進貿易，確保「準時化生產」在當前危機消退後仍能長期維持其影響力。這個方法還能節省企業成本，並以股息與股票回購等形式回饋股東。
儘管如此，短缺還是引發了一些問題，即一些企業是否過於激進地透過削減庫存來節省開支，進而使他們對任何避無可避的麻煩毫無準備。
「這是他們不做的投資。」麻薩諸塞州大學經濟學家威廉‧拉佐尼克（William Lazonick）說。
美國晶片製造商英特爾已經勾勒出在亞利桑那州斥資 200 億美元建立新工廠的計畫。但這少於英特爾在 2018、2019 年用於股票回購的 260 億美元，「該公司本可以用這筆錢來擴大產能，」拉佐尼克說。
一些專家認為，這場危機將改變企業的運營方式，促使一些公司囤積更多庫存，並與額外的供應商建立關係，以因應遭遇的難題。但其他人持懷疑態度，認為追求降低成本將再次勝過其他考量，重蹈覆轍了過去的危機。
海上的混亂
然而，全球經濟面臨的短缺問題還源自精實庫存以外的因素。COVID-19 的傳播使港口工人和卡車司機缺席，阻礙了亞洲工廠貨物的卸貨和配送，以及透過貨船運送到北美和歐洲的進度。
疫情拖延了鋸木廠的營運，導致木材短缺，阻礙了美國的住宅建設。
冬季暴風雪使墨西哥灣石化工廠關閉，導致關鍵產品供不應求。安德魯‧羅曼諾（Andrew Romano）在費城郊外的一家化工公司負責銷售，他已經習慣告訴客戶他們必須等候。
「這是許多力量的匯合，」他說。「它只是在供應中激起漣漪。」
需求的急遽增長使寵物食品缺貨，而「葡萄堅果」（Grape-Nuts）麥片一度從美國商店貨架上消失。
一些企業尤其容易受到這種力量的影響，因為它們在危機開始時就已施行精實生產。
許多企業既致力於「準時化生產」，又依賴中國、印度等低工資國家供應商，導致任何全球航運的中斷都會成為迫在眉睫的問題。當問題出現時，損失就會被放大，比如今年一艘巨大的貨船卡在蘇伊士運河中，因此關閉連接歐洲和亞洲的主要通道。
「人們採取了這種精實生產的心態，然後將這點應用在供應鏈上，並假設他們能擁有低成本和可靠的運輸。」哈佛商學院貿易專家施威利說。「然後，系統遭受一些衝擊。」
一個「玩過頭」的想法
「準時化生產」本身就是對經濟動盪的一種適應——日本當時正積極從二戰的浩劫中恢復。
日本人口稠密，自然資源匱乏，因此尋求土地保育和減少浪費。豐田避開了倉儲，同時與供應商一起精心計劃生產時程，以確保零件在需要時抵達。
到 1980 年代，全球各地企業都在仿效豐田的生產系統。管理專家提倡「準時化生產」作為提高利潤的一種方式。
「成功執行精實生產計畫的企業不僅節省了倉庫營運的資金，而且更為靈活。」企管顧問公司麥肯錫在 2010 年對製藥業的演講中宣稱。如果客戶接受「精益求精」的供應鏈方式，該公司承諾最多能節省 50% 的倉儲費用。
這樣的說法已見成效。儘管如此，該演講的作者之一、麥肯錫駐德國合夥人克努特‧阿里克（Knut Alicke）現在表示，企業界不夠謹慎。
「我們玩過了頭。」阿里克說。「危機過後，評估庫存的方式將會改變。」
阿里克補充說，許多企業表現得好像製造和運輸不會發生事故，卻沒有考慮到他們商業計畫中的問題。
「裡頭沒有任何關於中斷風險（註2）的術語。」他說。
專家說，疏忽代表了管理階層對有效獎勵措施的合理反應。投資者獎勵那些資產回報率增長的公司。限制倉庫中的貨物可以提高這個比率。
「就你可以不斷減少庫存的程度而言，你的帳面上看起來不錯。」倫敦大學商學院供應鏈專家曼莫漢‧S‧索迪（ManMohan S. Sodhi）說。
根據一項研究，從 1981 年到 2000 年，美國企業的庫存平均每年減少 2%，這些省下的錢助長了股東利益——股票回購量的增長。
根據國際清算銀行的一項研究，在 COVID-19 爆發之前的十年中，美國企業花費逾 6 兆美元購買自己的股票，大約是購買量的三倍。日本、英國、法國、加拿大和中國的企業將回購量增至四倍，儘管它們的購買量僅為美國同行的一小部分。
回購股票減少了流通中的股票數量，提高了它們的價值。但薪酬方案包括大量股票分配的投資者和高階主管的利益，犧牲了公司本來可以用這筆錢所做的任何事情，例如擴大產能的投資，或囤積零件。
在第一波疫情爆發期間，這些成本變得顯而易見，當時包括美國在內的主要經濟體發現他們缺乏快速製造呼吸器的能力。
「當你需要人工呼吸器時，你就需要人工呼吸器。」索迪說。「你不能說：『嗯，至少我的股價很高。』」
疫情爆發時，因為預期汽車需求會下降，汽車製造商削減了晶片訂單。當他們意識到需求正在復甦時，為時已晚：增加電腦晶片的生產需要好幾個月。
「在情勢好轉之前，對生產的影響將惡化下去。」長期採納準時化生產的福特汽車公司首席執行長吉姆‧法利（Jim Farley）在今年 4 月 28 日對股票分析師發表談話時說道。福特表示，短缺可能會嚴重影響一半的汽車生產，且將持續到 6 月。
受短缺影響最小的汽車製造商是豐田。從準時化生產這個概念誕生伊始，豐田就依賴聚集在其日本總部附近的供應商，這使得他們不太容易受到遠方事件的波及。
「這一切都是骨牌效應」
在賓州的康紹霍肯，羅曼諾是真的「在等待他的船進港」。
他是凡‧霍恩與梅茲有限公司（Van Horn, Metz & Co. Inc.）的銷售副總裁。這家公司從世界各地的供應商購買化學製品，並出售給生產油漆、墨水和其他工業產品的工廠。
在正常情況下，這家公司可能無法完成 1% 的客戶訂單。前不久，它無法完成十分之一的訂單，原因出在它要等供應品運補到貨。
無法獲得足夠的專用樹脂，就沒辦法出售給製造建築材料的製造商。樹脂的美國供應商本身則需要從中國一家石化工廠購買一種元素。
羅曼諾的一位老客戶，一家塗料製造商，由於無法找到足夠的金屬罐來運送成品，因此推遲化學品的訂購。
「這一切都是骨牌效應。」羅曼諾說。「簡直一團糟。」
不需要藉由疫情，其實就可以揭露過度依賴「準時化生產」與全球供應鏈兩者所帶來的風險。幾十年來，專家們一直在警告可能招致的後果。
1999 年，台灣發生地震，導致電腦晶片停產。2011 年摧毀日本的地震和海嘯使得工廠關閉並阻礙航運，以致於汽車零組件和電腦晶片短缺。同年，泰國的洪水大幅削減電腦硬碟的生產。
每次災難都引發了相關討論，認為企業需要增加庫存並使供應商多樣化。
每一次，跨國企業都故態復萌。
那些宣傳精實庫存優點的顧問們正在鼓吹「供應鏈彈性」，這是現在的熱門關鍵字。
位於德州奧斯汀的供應鏈顧問公司精實 DNA（LeanDNA）總裁理查‧理博維茲 (Richard Lebovitz) 表示，僅僅擴大倉庫可能無法解決問題。原因在於，產品線愈來愈客製化。
「愈來愈難預測你應該保留什麼庫存。」他說。
最終，企業可能會進一步擁抱精實生產，原因很簡單，它已經帶來了利潤。
「真正的問題是，『我們是否要停止將低成本作為商業判斷的唯一標準？』」來自哈佛商學院的施威利說。「我對此抱持懷疑。當消費者不在危機中，他們就不會為供應鏈彈性買單。」
註1：精實生產，一種系統性的生產方法，其目標在於減少生產過程中的無端浪費，為消費者創造經濟價值。
註2：供應鏈中斷風險，指突發意外事件，導致供應量、需求量、生產成本，或產品品質與供應鏈預定目標產生重大偏離的風險因素。